Slik gir innovative offentlige innkjøp nye vekstbedrifter

En kommunal kontrakt kan bli et viktig springbrett for en oppstartsbedrift. Samtidig får det offentlige løsninger som frigjør tid og forbedrer tjenestene. Oda – Norges største matbutikk med levering på døren – er eksempel på en vellykket innovativ offentlig anskaffelse.

Anne Lise Stranden

Dagligvarelevering til hjemmeboende og kontaktløs overvåking av pasienter – to svært forskjellige tjenester. Men begge er eksempler på hva innovative offentlige anskaffelser kan bidra til, forteller Ingebjørg Harto, daglig leder i Leverandørutviklingsprogrammet (LUP).

Utgangspunktet er enkelt:

– Behov, ikke løsning.

– Mulighetene blir større når innkjøperne starter med behovene og inviterer markedet til å tenke nytt, understreker Harto.

Oppdragsgiverne må først undersøke hva de faktisk trenger å få løst. Deretter kan de utfordre markedet til å foreslå hvordan det kan gjøres.

I Leverandørutviklingsprogrammet (LUP) arbeider hun og kolleger med å koble offentlige virksomheters behov med leverandørenes kompetanse og utviklingsmuligheter. Ambisjonen er å finne bedre løsninger på samfunnsutfordringer – og samtidig skape muligheter for næringslivet.

Samarbeid mellom KS og NHO

Leverandørutviklingsprogrammet (LUP) ble etablert i 2010, inspirert av byggingen av Gardermoen flyplass. Da var samarbeidet tett mellom OSL og leverandørene.

LUP ble til i samarbeid mellom KS, som så kommunenes behov, og næringslivet ved NHO, som så muligheten for nye offentlige anskaffelser gjennom innovasjon.

Siden har også Forskningsrådet kommet til, og bidrar med innovasjonspenger.

En viktig kunde i oppstartsfasen

Bærum kommunes avtale med Kolonial.no, som senere ble Oda, illustrerer hvordan en offentlig anskaffelse kan få betydning for både tjenestene og leverandøren.

Kommunen ønsket et alternativ til at hjemmehjelpere handlet dagligvarer med brukernes bankkort. Målet var å frigjøre tid hos de ansatte og få en tryggere løsning.

Bærum utfordret markedet, og Kolonial.no fikk kontrakten. Dette var en viktig avtale tidlig i selskapets utvikling, ifølge Harto.

– De første store kontraktene er kjempeviktige.

Hun peker på at en offentlig kunde kan gi en oppstartsbedrift referanser, mer forutsigbar økonomi og et grunnlag for å utvikle virksomheten videre.

Harto anslår at i underkant av 40 prosent av bedriftene som har vunnet frem i anskaffelsesprosessene LUP har medvirket i, har vært oppstartsbedrifter.

Tett samarbeid om ny helseteknologi

Et annet eksempel er utviklingen av en kontaktløs sensor for puls og pust i samarbeid med St. Olavs hospital.

Harto beskriver en løsning som kan overvåke pasienter uten at helsepersonell må koble på en rekke ledninger og annet utstyr. Det kan gjøre situasjonen enklere for pasientene og frigjøre ressurser hos sykepleierne.

Utviklingen foregikk gjennom et innovasjonspartnerskap. Leverandøren og sykehuset samarbeidet tett om å utvikle, teste og justere løsningen.

Arbeidet tok ifølge Harto to–tre år. Underveis måtte utviklerne undersøke hva som fungerte, og endre det som ikke gjorde det.

Hun mener dette er en viktig styrke ved slike samarbeid: Bedriften får utvikle produktet tett på brukerne, mens den offentlige virksomheten får påvirke løsningen slik at den svarer på det reelle behovet.

Utvikling innebærer risiko

Harto understreker samtidig at ikke alle utviklingsprosjekter fører frem.

– Innovasjon er jo en risikosport.

Offentlige utviklingsmidler kan redusere risikoen for bedriftene. Men leverandørene legger gjerne inn mer tid og ressurser enn støtten dekker, forklarer hun.

For bedriftene handler det også om mulighetene etter utviklingsfasen. En løsning som fungerer for én offentlig virksomhet, kan være interessant for flere kunder – også utenfor Norge.

Dermed kan et konkret behov i offentlig sektor bli utgangspunkt for et produkt med et større marked.

Dialog gir oversikt over mulighetene

For å finne de gode løsningene må oppdragsgiverne vite mer om hva leverandørene kan tilby. Derfor er dialog med både brukere og markedet tidlig i prosessen viktig, fremhever Harto.

På en dialogkonferanse kan en offentlig virksomhet presentere utfordringen sin og få innspill fra flere leverandører.

Det kan avklare om behovet kan dekkes med noe som allerede finnes, eller om det er nødvendig å utvikle noe nytt.

En felles samling kan også følges opp med samtaler med leverandørene hver for seg. Harto påpeker at bedriftene ikke nødvendigvis ønsker å dele alle ideene sine i et åpent møte med konkurrentene til stede.

Ingen innkjøper kan ha full oversikt over alt markedet tilbyr, eller hva det er mulig å få til. Dialogen kan derfor gi et bedre grunnlag for å utforme konkurransen.

Kommunene kan bli mer interessante sammen

Harto trekker også frem kommunesamarbeid som en vei til nye løsninger. Elektroniske pasientjournaler er et område der LUP har jobbet med å få kommuner til å samle behovene sine og utfordre markedet i fellesskap.

For en leverandør kan det være vanskelig å forsvare en større utviklingsinnsats dersom markedet begrenser seg til én kommune. Når flere går sammen, blir kundegrunnlaget større og mer interessant.

Samarbeidet kan også spare arbeid. Leverandørene slipper å gjennomføre tilsvarende møter med hver enkelt kommune, mens kommunene kan dele på innsatsen.

Harto mener kommunene bør undersøke hva de har til felles, selv om de i utgangspunktet oppfatter behovene sine som særegne.

For mindre kommuner kan deltakelse i fellesprosesser gi tilgang til utviklingsarbeid de vanskelig kunne ha gjennomført alene.

Mulighetene ligger i den tidlige fasen

Skal innkjøperne bidra til å finne nye løsninger, må de få komme inn før bestillingen er ferdig definert, mener Harto.

Hun beskriver situasjoner der fagavdelingen allerede har bestemt hva den ønsker seg når innkjøperen kobles på. Da kan tiden til å undersøke alternativer og utfordre markedet være knapp.

LUP mobiliserer derfor gjerne direkte med dem som kjenner behovene i tjenestene.

Når brukerne, fagmiljøene, innkjøperne og leverandørene involveres tidlig, blir det større rom for å finne andre løsninger enn dem oppdragsgiveren først hadde sett for seg.

Innovative anskaffelser i tall

• 2010: Leverandørutviklingsprogrammet (LUP) ble etablert på initiativ fra KS og NHO.
• 2016: Programmet begynte også å motta bidrag fra staten.
• I underkant av 40 prosent: Dette er andelen oppstartsbedrifter blant bedriftene som har vunnet frem i anskaffelsesprosessene LUP har medvirket i, anslår Harto.
• To–tre år: Så lang tid tok utviklingsarbeidet med den kontaktløse puls- og pustsensoren i samarbeid med St. Olavs hospital, ifølge Harto.